El gran valor que agregan algunas consultoras organizacionales.

Alguna vez necesitamos una organización que nos ayudara a re-formular el esquema que requería la organización. Apareció una gran firma internacional, con muchos pergaminos en su haber y se le confió la vital tarea de crear la estructura que necesitábamos para abordar el futuro.

Lo primero que me fue claro: sus habilidades radican básicamente en una ciencia muy compleja: definir el organigrama.

Su habilidad para ubicar cuadritos, rectángulos, bolitas y líneas en una forma que pareciera muy inteligente;  era evidente, amén de lo difícil que es encontrar los nombres tan imaginativos que ellos proponen para cada cargo.

Yo esperaba que entendieran nuestro tipo de negocio y los elementos que de forma vital nos mejorarían el presente y el futuro... Y me quede esperando!

Al final de tanto inquirir  al respecto y sin que ellos perdieran nunca en sus respuestas el tono políticamente correcto;  respecto a que sabían muy bien nuestro negocio cómo funcionaba y que la era del conocimiento era vital para nosotros;  obtuve otra respuesta de un directivo de alto nivel de esa consultora.

Obviamente fue "off the record"; y me enuncio algo así como esto: ... "para que nos tenemos que complicar si eso era lo mismo que tenían todos sus grandes clientes y no veían por que estarían todos equivocados. Para que molestarse en conocer a fondo el negocio; si al final, organigrama es organigrama, quien manda a quien y quien gana más". Su cara de molestia decía el resto... "porque nos sigue este personaje fastidiando con algo que igual va a ser como debe ser".

Por fin entendí porque su trabajo era tan malo pero siempre exitoso. Ellos logran, como lo describe el autor Italiano Lampedusa en su novela, Il Gattopoardi: "Si queremos que todo siga como está, es preciso que todo cambie". Basta con asegurarse que los que tienen el poder lo mantengan o lo incrementen y de esa manera sus proyectos salen siempre aplaudidos.

Jay Galbraith en su libro "Design DynamicsOrganizations" tiene un resumen magnifico  y claro de lo que debería ser en verdad un diseño organizacional: "Organization design is the deliberate process of configuration process, structures, reward systems,  and people practices and policies to create an effective organization capable to achieving the business strategy".

Aquí el punto álgido es este: si arrancas asumiendo que la jerarquía es inevitable o ni siquiera la percibes porque esta implícita para todos, no hay mucho que diseñar.

Si crees por otro lado que la firma que quieres construir, el negocio en el que estas, o lo que logrará el éxito depende del conocimiento; estás en graves problemas.  Tendrás que cambiar de forma agresiva  tu mente y la de todos los que tengas a tu alrededor, porque la organización que necesitas poco existe, no se parece a la mayoría de lo que tienes alrededor tuyo y  no se pueden copiar de ningún lugar.

Todas las empresas industriales son muy similares, cada empresa basada en conocimiento puede ser totalmente diferente a las otras.

Si tienes el valor de enfrentarte.... hasta a tus padres, para demostrar que estas en lo correcto, tal vez puedas crear una organización moderna y con grandes posibilidades de lograr y superar su estrategia.

Si no estás listo,  más bien  confórmate y sigue con lo que tienes, será un desastre de todas formas, pero al menos tendrás el consuelo que realizas lo que hace casi todo el mundo.

Revisemos ahora  un poco la historia. En pleno apogeo de la era industrial el elemento clave es el capital y las cosas eran muy simples: unos que se llamaban obreros y fabricaban, otros que se llaman vendedores vendían  y los que "saben" y ordenan todo lo que se debe hacer son los directivos (dueños del capital y/o de alguna forma muy cercanos a ellos).

Cualquier obrero; sin importar cuantas habilidades, experiencia o conocimiento tuviera; era totalmente prescindible.  El se podía remplazar fácilmente y no podía convertirse en  una amenaza como competidor, ya que la barrera de capital le impedía salir y el solo crear una nueva empresa para competirle a su anterior empleador.

Los vendedores son también prescindibles por las mismas razones antes expuestas, pero al menos tienen un régimen de ingreso variable de acuerdo a sus resultados. Para los que cultiven conocimiento y experiencia ello puede traducirse en mejores ingresos, pero también para los vendedores el obrero es prescindible, está más abajo en la jerarquía y solo les interesa que "alguien" les entregue el producto apropiado que ellos tienen que vender y así tener satisfechos a los directivos con los números de ventas.

El anterior recuento puede sonar muy estereotipado, sin embargo no es muy lejano de lo que en esas épocas ocurría. Lo triste del asunto es que estoy seguro que la gran mayoría de los que lo lean van a sentir que no está en realidad muy lejos de lo que hoy les ocurre en sus organizaciones.

Es abrumadora  la enorme cantidad de organizaciones que se auto proclaman de otra era, que hablan, publican, le enuncian ello a los integrantes de sus equipos y a sus clientes, pero siguen esencialmente siendo, tomando decisiones y comportándose como la más  simple de las fábricas.

Ese interesante tema lo podemos ampliar en nuestra próxima entrega en este blog, partiendo del análisis de las áreas de apoyo, ....que no apoyan!